Blogi

Työelämässä on käynnissä muutos, jota monet organisaatiot – ja monet työntekijät – yrittävät vielä hahmottaa: Työ on muuttunut nopeammin kuin useimpien ihmisten kyky sopeutua siihen.  Organisaatiot ovat madaltuneet. Tiimit ovat pienempiä. Tekoäly nopeuttaa päätöksentekoa ja kasvattaa odotuksia tuottavuuden suhteen. Hybridi- ja etätyö edellyttävät ihmisiltä suurempaa itsenäisyyttä kuin koskaan. Ja esihenkilöillä on vastuullaan enemmän ihmisiä vähemmällä ajalla kuin aiemmin. Tuloksena on työympäristö, jossa työntekijät eivät voi enää odottaa, että esihenkilö antaa juuri oikeaan hetkeen ohjeet, valvoo tekemistä tai kertoo tarkalleen, mitä pitää tehdä. Siksi itsensä johtamisesta on tullut kriittinen taito. Itsensä johtaminen ei tarkoita, että työntekijät jätetään yksin. Se tarkoittaa, että ihminen kehittää ajattelutavan ja tavat, joilla hän osaa ennakoida, ratkaista ongelmia, pyytää tarvitsemaansa tukea, edetä työssään hyvällä itseluottamuksella ja ottaa vastuuta. Organisaatiot hajaantuvat Yksi suurimmista rakenteellisista muutoksista on johtamistasojen väheneminen. Yritykset karsivat väliportaita, laajentavat esihenkilöiden vastuualueita ja siirtävät päätöksentekoa lähemmäs asiakasta ja tekemistä. Jotkut tekevät tämän tietoisesti, toiset taloudellisen paineen vuoksi. Joka tapauksessa vaikutus on merkittävä: ihmisillä on vähemmän mahdollisuuksia odottaa jonkun muun ohjausta. Aikaa ei ole hukattavaksi. Laihoissa organisaatioissa virheiden hinta on korkeampi. Tämä luo paineita – mutta myös mahdollisuuksia. Tuore kirja The Octopus Organization (Phil Le-Brun & Jana Werner) tarjoaa osuvan vertauksen: mustekala ei ohjaa liikkeitään yhdestä keskitetystä aivosta, vaan ohjaus jakautuu koko kehoon, ja jokainen lonkero toimii puoliautonomisesti. Organisaatiot kehittyvät samaan suuntaan. Johtajuus ei enää kuulu vain titteleiden haltijoille vaan sitä odotetaan kaikilta. Johtajuus on vaikuttamista – myös itseen Yleinen harhaluulo on, että johtajuus alkaa vasta muodollisesta esihenkilöasemasta. Näin ei ole. Johtajuus on pohjimmiltaan vaikuttamisprosessi. Voit vaikuttaa tiimiin, organisaatioon, työkavereihisi, asiakkaisiin – ja itseesi. Itsensä johtaminen on yksinkertaisesti johtajuusperiaatteiden soveltamista sisäänpäin. Se tarkoittaa kykyä selkeyttää tavoitteita, hallita omia reaktioita, tehdä tietoisia valintoja, ratkaista ongelmia ennakoivasti ja edistää tehokkaasti niitä tarpeita, joita tarvitset menestyäksesi. Työntekijät, jotka passiivisesti odottavat lupaa tai täydellisiä ohjeita, kamppailevat epäselvissä ja nopeasti muuttuvissa ympäristöissä. Niistä, jotka osaavat sopeutua, priorisoida ja viedä asioita eteenpäin harkitusti, tulee korvaamattomia. Tämä ei tarkoita, että esihenkilöt katoaisivat yhtälöstä. Päinvastoin – he valmentavat, tukevat, kehittävät ja ohjaavat. Mutta koska aikaa on vähemmän, ne jotka osaavat hyödyntää yhteiset hetket tehokkaasti, saavat merkittävän etulyöntiaseman. Tekoäly muuttaa inhimillisen panoksen luonnetta Toinen itsensä johtamisen tarvetta kiihdyttävä voima on tekoäly. Tekoälytyökalut ovat parantuneet nopeasti tutkimisessa, tiivistämisessä ja ideoinnissa. Työ, johon ennen kului tunteja, tapahtuu nyt minuuteissa. Mutta tekoäly ei korvaa inhimillistä arviointikykyä – se muuttaa sen paikkaa. Taito ei enää ole pelkästään liiketoimintasuunnitelman kirjoittaminen. Taito on tekoälyn hyödyntäminen luonnostelun nopeuttamiseen samalla, kun oma harkinta, kriittinen ajattelu ja päättelykyky ohjaavat lopputulosta. Ihminen tunnistaa virheelliset oletukset, kyseenalaistaa heikot johtopäätökset ja arvioi, mikä oikeasti merkitsee. Mitä enemmän tekoäly hoitaa teknistä suoritustyötä, sitä tärkeämmäksi inhimillinen itsensä johtaminen muuttuu. Miksi itseohjautuvuus on niin vaikea taito? Jos itsensä johtaminen on niin arvokasta, miksi se on niin monelle vaikeaa? Koska se on oikeasti vaikeaa. Se on aina ollut. Itsensä johtaminen edellyttää vastuun ottamista paitsi teoistaan, myös reaktioistaan, onnistumisistaan ja epäonnistumisistaan sekä omasta kehityksestään. Se vaatii tietoisuutta, sitkeyttä ja itsetuntemusta – ja kaikki nämä kuormittavat enemmän paineen alla. Siksi ajattelutapa ratkaisee. Kolme ajattelutavan muutosta, jotka vapauttavat itseohjautuvuuden 1. Ota oma polkusi haltuun Usko siihen, että olet itse vastuussa tulevaisuudestasi, kasvustasi ja valinnoistasi. Psykologit kutsuvat tätä sisäiseksi hallintakäsitykseksi. Gallupin ja Walton Family Foundationin laajan tutkimuksen mukaan henkilökohtainen toimijuus – tunne siitä, että voi itse muovata omaa polkuaan – on vahvin yksittäinen ennustaja sille, voivatko ihmiset hyvin elämässään. Kun ihminen omaksuu tämän ajattelutavan, hän lopettaa odottamisen ja alkaa rakentaa. 2. Haasta mielen esteet Monet esteet, joita ihmiset kokevat, eivät ole todellisia – ne ovat oletuksia siitä, mikä on mahdollista tai mahdotonta. Kun oppii kyseenalaistamaan nämä oletukset, löytää usein enemmän vaihtoehtoja, vaikutusvaltaa ja kykyä kuin alun perin uskoi. 3. Tunnista omat vaikuttamisen lähteesi Useimmat ihmiset aliarvioivat oman vaikutusvaltansa. He ajattelevat tarvitsevansa enemmän auktoriteettia ennen kuin voivat vaikuttaa. Mutta vaikuttamisen lähteet – suhteet, asiantuntemus, vahvuudet – ovat jo olemassa. Kun ne tunnistetaan, ihminen kykenee johtamaan itseään ja tukemaan muita paljon tehokkaammin. Mitä johtajat ja organisaatiot voivat tehdä? Vaikka itsensä johtaminen lähtee yksilöstä, johtajat muovaavat ympäristöä, jossa se joko kukoistaa tai kuihtuu. Johtajan tärkein tehtävä on kannustaa ihmisiä pyytämään tarvitsemaansa – ja vastaa rakentavasti, kun he tekevät niin. Jos avoimuus törmää kritiikkiin tai välinpitämättömyyteen, ihmiset lopettavat tarpeensa ilmaisemisen. Itsensä johtaminen kukoistaa luottamuksen ilmapiirissä, jossa esihenkilö kuuntelee ja auttaa ihmisiä ajattelemaan itse – ei ratkaise kaikkea heidän puolestaan. Organisaation tasolla prioriteettien selkeys on ratkaisevaa. Kun strategia on kirkkaana mielessä, ihmiset voivat toimia itsenäisemmin ilman, että kokonaisuus hajoaa. Miksi tämä on tärkeää juuri nyt Nykyinen työympäristö vaatii ihmisiltä enemmän kuin koskaan. Samalla se tarjoaa ainutlaatuisen mahdollisuuden vaikuttaa merkityksellisesti, toimia itsenäisesti ja kasvaa nopeammin. Itseohjautuvuus on tämän mahdollisuuden ytimessä. Se auttaa navigoimaan epävarmuudessa luottavaisemmin, vahvistaa sopeutumiskykyä ja parantaa suorituskykyä. Se mahdollistaa organisaatioiden nopeamman liikkumisen ilman, että yhteinen suunta tai vastuullisuus kärsii. Ennen kaikkea se auttaa ihmisiä siirtymään passiivisesta tilasta kohti proaktiivisuutta. Tämä siirtymä passiivisesta aktiiviseksi toimijaksi, saattaa olla yksi tärkeimmistä työelämän muutoksista tänä päivänä. Haluatko tietää lisää siitä, miten voit vahvistaa itsensä johtamista organisaatiossasi? Tule mukaan ilmaiseen webinaariimme: From Passive to Proactive: Awaken Self Leadership in Your Workforce Keskiviikkona 17.6.2026 klo 18.00 Webinaarissa Blanchardin johtamisen asiantuntija tohtori Jay Campbell kertoo, miksi itsensä johtaminen on tullut kriittiseksi kyvykkyydeksi jokaiselle työntekijälle, ei vain niille, joilla on muodollinen johtajarooli. Nykyisen tutkimuksen ja käytännön kokemusten pohjalta Jay tarkastelee kasvavaa kuilua organisaatioiden tarpeiden ja työntekijöiden valmiuksien välillä. Webinaarista saat mukaasi käytännön työkaluja, joita voit soveltaa välittömästi, mukaan lukien seuraavat: miten voit haastaa mielen esteen, jotka estävät toimintaasi miten voit selkeyttää tavoitteesi ja hankkia tarvitsemasi ohjaus ja tuki miten ottaa aloite ja edetä työssä itsenäisesti Olitpa sitten yksittäinen työntekijä, joka haluaa lisätä vaikuttavuuttasi tai johtaja, joka haluaa rakentaa entistä proaktiivisemman tiimin, tämä webinaari tarjoaa toimivia strategioita sitoutumisen, omistajuuden ja suorituskyvyn edistämiseksi.

Johtamisessa suurin harhaluulo on, että sitoutuminen ratkaistaan ohjelmilla, bonuksilla tai työsuhde-eduilla. Se ratkaistaan sillä, miten ihminen tuntee olonsa maanantaiaamuna.  Tarkemmin sanottuna: sillä, kokeeko hän, että hänellä on merkitystä. Joku näkee, mitä hän tekee ja välittää siitä, miten hän voi. Olen työskennellyt vuosia johtajien kanssa, ja yksi asia toistuu kerta toisensa jälkeen – kaikilla on hyvä aikomus, joka ei kuitenkaan konkretisoidu vaikuttavaksi johtamiseksi. Miksi sitoutuminen katoaa, vaikka johtaja tekee parhaansa? En ole kertaakaan tavannut johtajaa, joka ei välittäisi ihmisistään. Silti sitoutuminen rapistuu monessa organisaatiossa hiljalleen, ja usein huomaamatta. Mistä se johtuu? Kiireestä. Kalenterin ylikuormituksesta. Siitä, että fokus on koko ajan seuraavassa palaverissa eikä ihmisissä, joita johdamme. Kun johtaja lakkaa näkemästä ihmisiään, ei tarkoituksella, vaan yksinkertaisesti kiireen takia, alkaa hiljainen muutos. Työ muuttuu suorittamiseksi. Ihminen alkaa kokea olevansa vain resurssi. Ylimääräinen panostus, luovuus ja into katoavat. Tämän kierteen katkaiseminen ei vaadi suuria rakenteellisia muutoksia. Se vaatii kolme asiaa, tehtynä oikeassa järjestyksessä. 1. Pysähdy ja katso Yksinkertainen neuvo, jota harvoin noudatetaan: ennen kuin johdat, pysähdy ja katso. Kuka tiimissäsi kukoistaa ja kuka kamppailee hiljaisesti haasteidensa kanssa? Kuka tuntee olonsa epävarmaksi? Kuka on energinen ja kuka on uupunut? Tehokas johtaja ei kohtele kaikkia samalla tavalla, koska kaikki eivät tarvitse samaa johtamista. Hyvä johtaminen ei ole tasapuolista. Se on oikeudenmukaista. Kokeile tätä: Ennen seuraavaa tiimipalaveria, käy mielessäsi läpi jokainen osallistuja. Mitä he tekevät juuri nyt? Mitä he tarvitsevat sinulta tänään: tilaa, tukea vai ohjausta? Tämä muutaman minuutin harjoitus muuttaa jo sen, miten olet läsnä palaverissa. 2. Luo aito yhteys – ei small talkia, vaan oikeaa kiinnostusta Luottamus ei synny tiimipalavereissa. Se syntyy kahdenkeskisissä hetkissä, kun johtaja osoittaa olevansa aidosti kiinnostunut – ei vain suorituksesta, vaan ihmisestä. Paras tapa rakentaa tätä on hyvin yksinkertainen: anna ihmisen itse päättää, mistä puhutaan. Aloita kahdenkeskiset keskustelut kysymällä, mikä on hänen agendallaan. Kysymykset, jotka toimivat: ”Mistä haluat keskustella juuri nyt?” ”Mitä tarvitset näissä asioissa minulta ennen seuraavaa keskustelua?” Nämä eivät ole small talkia. Ne ovat johtamista koska vastaukset kertovat sinulle, mitä toinen oikeasti tarvitsee. 3. Johda ihmisen mukaan – ei prosessin Kun olet nähnyt ihmisesi ja luonut yhteyden, sinulla on se tieto, jota tarvitaan oikeanlaiseen johtamiseen. Joku tarvitsee selkeät raamit ja säännöllistä seurantaa. Toinen turhautuu liiallisesta ohjauksesta, koska hän tarvitsee autonomiaa ja luottamusta. Kolmas on juuri nyt epävarma ja tarvitsee rohkaisua. Joustava johtaja vaihtelee johtamistyyliään. Ei siksi, että on epäjohdonmukainen, vaan siksi, että johtaa tilanteen eikä prosessin mukaan. Sitoutuminen on johtamisvalinta Ihmiset eivät sitoudu työhönsä tai organisaatioonsa. He sitoutuvat tunteeseen siitä, että heillä on merkitystä. Johtaja, joka saa toisen tuntemaan nähdyksi, arvostetuksi ja tuetuksi sitouttaa. Luodaksesi luottamusta ja sitoutumista herättävän kulttuurin, kerro ja osoita ihmisille: Olen tukenasi. Se ei vaadi enemmän aikaa. Se vaatii parempaa huomiota sille ajalle, joka sinulla jo on.

YLE uutisoi 27.10.2025 kuinka ”näennäistiede ui työpaikoille”. Uutiseen oli haastateltu kolmea eri tutkijaa, joista yksi toteaa, että parhaan käsityksensä mukaan kaikki DiSCit ovat näennäistiedettä. Selviää myös, ettei hän ole edes tutustunut DiSCin eri versioihin ja puhuu DiSCinä sellaisesta testistä, jota tuskin kukaan Suomessa hyödyntää. Kun puhuu DiSCistä on tiedettävä mistä puhuu. DISCejä on erilaisia DISC on yleisnimi, jota käytetään varsin kritiikittömästi ihmisen käyttäytymistyylien kuvaamiseen. Nimen alle asemoituvat niin verkosta saatavat viihteelliset ilmaistestit, kuin tieteellisen tutkimuksen läpikäyneet arviot.  Everything DiSC®, jota me Educolla hyödynnämme, on perusteellisen tieteellisen tutkimuksen läpikäynyt käyttäytymistyylin arvio. Siitä on laadittu 247 sivuinen tutkimusraportti (Everything DiSC Manual), joka on helposti kenen tahansa saatavilla esimerkiksi Adlibriksen verkkokaupasta: https://www.adlibris.com/fi/kirja/everything-disc-manual-9781119080671 DNV (Det Norske Veritas) on tutkinut Everything DiSCin menetelmänä European Federation of Psychologists’ Associations (EFPA) mallin mukaisesti. Everything DiSC on saanut sertifikaatin menetelmän luotettavuudesta ja se löytyy mm. täältä: https://mlp.fi/dnv-gl-certification/ Everything DiSC® on myös validoitu Suomen kieleen ja kulttuuriin. Tiivistelmä siitä löytyy täältä: https://mlp.fi/tutkimus/ Jokainen Everything DiSCiä käyttävä valmentaja on myös käynyt sen hyödyntämiseen pakollisen sertifiointikoulutuksen. Mikä on Everything DiSC® ja mihin tarkoitukseen sitä käytetään? Everything DiSC® on käyttäytymisen kuvaamisväline, joka ei kuitenkaan yritä selittää mikä aiheuttaa käyttäytymisen. Se ei ole persoonallisuustesti, vaan osa persoonallisuutta. Se on suunniteltu havainnollistamaan käyttäytymisen näkyviä piirteitä eli sitä, jonka voimme havaita jokapäiväisessä elämässä. Everything DiSC® sanoittaa erilaisia vuorovaikutustyylejä ja mahdollistaa luontevan keskustelun erilaisuudesta, ja auttaa meitä ymmärtämään erilaisia tulokulmia asioihin. Nämä tulokulmat asioihin jaetaan ensin neljään pääluokkaan (D, i, S, C) ja sitten edelleen 12 alaluokkaan, joissa kuvataan suhtautumistamme toimintaympäristöömme ja autetaan ymmärtämään toisen henkilön käyttäytymistä. Mittaaminen Everything DiSCissä tapahtuu kahdeksan skaalan kautta ja menetelmä on adaptiivinen. Everything DiSC® ei erottele ihmisiä, eikä sillä tavoitella psykometristen henkilöarvioiden tasoista henkilökuvausta, vaan tuotetaan riittävä tietous keskustella erilaisuudesta. Se on myöskään ”värittele” ihmisiä, vaan värien merkitys on pelkästään visuaalinen, toisin kuin joissakin muissa DiSCeissä. Everything DiSCin käyttöyhteydet Everything DiSC® toimii välineenä parempaan itsetuntemukseen. Oppimalla lisää itsestä ja erilaisuudesta on myös helpompi ymmärtää toisia ja heidän näkökulmiaan. Kun saamme sanat keskustella erilaisuudesta, vuorovaikutuksesta tulee helpompaa ja parempaa. Tyypillisiä tilanteita, joissa hyvä itsetuntemus ja vuorovaikutustaidot ovat merkittävässä roolissa organisaatiossa, ja joissa Everything DiSCistä on hyötyä: yhteistyötaitojen kehittäminen esihenkilötaitojen kehittäminen ristiriitatilanteiden käsittely yhtenäisen tiimin kehittäminen omien kehityskohteiden tunnistaminen omaehtoinen kehittyminen muutostilanteet projektit uusien ihmisten kanssa henkilökohtainen urasuunnittelu Oikea työkalu oikeaan tilanteeseen Meille Educolla on tärkeää, että käyttämämme opit ja työkalut perustuvat tieteelliseen tutkimukseen. Tästä syystä hyödynnämme yhtenä työkaluna juuri Everything DiSCiä. Olemme vuosien aikana toteuttaneet tuhansia DiSC-arvioita ja havainneet, että menetelmä toimii ja siihen voi myös luottaa. Ihmiset tunnistavat itsensä ja voivat arvion perusteella tehdä entistä tuloksellisempaa vuorovaikutusta sekä kehittyä ihmisinä. Kun organisaatioon ollaan ottamassa käyttöön työkalua henkilöstön kehittämiseen, on alkuun hyvä kysyä muutama kysymys: Mihin tarpeeseen työkalu hankitaan? Mitä sillä halutaan saada aikaan? Onko kyseinen työkalu oikea/tarkoitettu juuri tähän tarpeeseen? Onko työkalu tutkittu ja luotettava tuottamaan kyseistä tietoa?

Luottamus on jokaisen suhteen perusta ja erityisen tärkeää se on johtamisessa. Tutkimukset osoittavat, että organisaatiot ja tiimit, joissa vallitsee luottamuksen ilmapiiri saavuttavat yksinkertaisesti parempia tuloksia. Työntekijät, joilla on korkea luottamus lähijohtajaansa ovat tuottavampia, luovempia, sitoutuneempia ja aloitteellisempia. Luottamus on hyvän johtamisen ja yhteistyön perusta. Sinun on käytännössä mahdotonta päästä hyviin johtamisen tuloksiin ilman riittävää luottamusta. Miten luottamuksen puute näkyy lähijohtamisessa? Otetaan tarkasteluun johtamisen tulosten kannalta kolme keskeistä asiaa; tavoitteiden asettaminen, oman kehitystarpeensa ja tarvittavan johtamisen tunnistaminen. Tavoitteiden asettaminen Kun henkilöllä on tarpeeksi osaamista, paras tapa asettaa tavoitteita on antaa henkilön itsensä ehdottaa niitä annettujen raamien puitteissa. Ihmiset asettavat kuitenkin itselleen riittävän haastavia tavoitteita vain silloin, kun he luottavat lähijohtajaansa. Jos he eivät luota, he asettavat tavoitteita, jotka tietävät saavuttavansa joka tapauksessa. Oman kehitystarpeen tunnistaminen Ihmiset ovat avoimempia arvioimaan osaamistaan ja sitoutumistaan, jos he luottavat lähijohtajaansa. Ihmiset harvoin paljastavat heikkouksiaan, jos he pelkäävät, että niitä voidaan käyttää jossakin tilanteessa heitä vastaan. Tarvittavan johtamisen tunnistaminen Ympäristössä, jossa vallitsee heikko luottamus, ihmiset ymmärtävät helposti lähijohtajan ohjaavan johtamistyylin ylijohtamisena eli ”mikromanagerauksena” vaikka se olisikin tilanteeseen sopiva. Vastaavasti myös delegoiva johtamistyyli saatetaan tunnistaa alijohtamisena. Tämä johtuu siitä, ettei ihmiset tunnista omaa kehitystarvettaan ja sen vaatimaa johtamista. Miten voit konkreettisesti rakentaa luottamusta? Luottamus saattaa olla epämääräinen asia, josta voi olla vaikea saada konkreettisesti kiinni arjen johtamistilanteissa. Näin sen ei kuitenkaan tarvitse olla. Luottamusta rakennetaan tai rikotaan käyttäytymisellä, aivan kuten tehdään hyvää tai huonoa johtamista. Luottamuksen rakentaminen on itseasiassa lopulta melko helppoa, kuten muukin johtaminen, jos vain tietää mitä pitää tehdä. Tässä voin auttaa sinua ja opettaa sinulle toimivan mallin ja työkalut luottamuksen rakentamiseen ja myös menetetyn luottamuksen palauttamiseen. Opetan sinulle Blanchardin luottamuksen rakentamisen mallin, joka perustuu teeman tutkimuksiin ja vuosikymmenten kokemuksiin luottamuksen rakentamisesta johtamisessa. Tarvitset tähän taukoineen 4 tuntia ja 45 minuuttia. Voit tulla valmennukseeni Turkuun, Tampereelle, Vantaalle tai voidaan nähdä etänä verkossa. Janne Annunen Kirjoittaja on Educo Valmennustalon toimitusjohtaja ja yrittäjä sekä Blanchard® Global Partner. Janne toimii myös suositun johtamisen podcastin Hyvä Paha johtaminen isäntänä.

Palveleva johtaminen. Monesti termi ymmärretään väärin. Ajatellaan, että eihän nyt johtaja voi olla mikään palvelija, vaan johtaja sanoo mitä tehdään. Muut palvelevat häntä. Joku saattaa myös ajatella, että palvelevassa johtamisessa ihmiset saavat tehdä mitä tykkäävät ja johtaja yrittää miellyttää kaikkia juosten työntekijöiden ”pillin” mukaan. Palvelevassa johtamisessa kysymys on aivan jostain muusta. Se on paras tapa saavuttaa hyviä tuloksia ja rakentaa suhteita. Käyttäytymisesi vaikutus ratkaisee, millainen johtaja olet Johtajana meitä arvioidaan koko ajan käyttäytymisemme mukaan. Mieti parasta ja huonointa johtajaasi. Millainen vaikutus hänen käyttäytymisellään oli sinun hyvinvoinnin kokemukseesi, aikomuksiisi, omaan käyttäytymiseesi ja lopulta tuloksiisi? Ehkä huonoin johtajasi omalla käyttäytymisellään kannusti sinua olemaan ärtynyt, jännittynyt, väsynyt, välinpitämätön, jopa vihainen. Ehkä mietin työpaikan vaihtoa. Kenties paras johtajasi sai sinut innostumaan, koit energisyyttä, onnellisuutta, turvallisuuden tunnetta, luottamusta, olit optimistisempi ja enemmän sitoutunut työhösi ja työpaikkaasi. Sait enemmän aikaan ja parempia tuloksia. Todennäköisesti paras johtajasi oli palveleva johtaja. Hän ei ollut palveltavana vaan oli palvelemassa sinua ja muita. Hän ymmärsi, että johtajan tärkein tehtävä ei ole onnistua, vaan auttaa muita onnistumaan. Palveleva johtaminen on ajattelutapa ja taito Palvelevassa johtamisessa on kysymys toisaalta ajattelutavasta, toisaalta johtamistaidoista. Jos haluat olla palveleva johtaja, sinun on ensin omaksuttava oikea ajattelutapa. Tässä muutama avainasia palvelevan johtajan ajattelutapaan. Aloita näistä. 1. Ajattele ensin muita Kysy itseltäsi, oletko täällä palvellaksesi vai tullaksesi palveltavaksi? Kuulostaa yksinkertaiselta. Tämä on kuitenkin vaikea asia ja jopa vastoin luontaista toimintaamme ihmisinä. Johtamisessa on pitkä ja edelleen voimakkaasti vaikuttava perinne siitä, että muut palvelevat johtajia. Organisaatiokaaviot, hierarkiat, johtamisen organisointi, liian suuret tiimit, johtajien toimenkuvat ja johtajalähtöinen johtaminen pitävät yllä tätä perinnettä. Tyypillistä esimerkiksi edelleen on, että johtajien toimenkuvassa pääpaino on muussa kuin ihmisten johtamisessa. Ihmisten johtamiseen ei ole aikaa, ja silloin johtaminen muuttuu asioiden johtamiseksi. Toinen tyypillinen esimerkki on se, että johtaja käy erilaisia kehitys- ja 1+1-keskusteluja, jotka lähtevät organisaation- tai esihenkilön tarpeista – ei työntekijän. Välttämättä yksittäisenä esihenkilönä et voi vaikuttaa kovinkaan paljon organisaatiotason asioihin ja rakenteisiin mutta voit tehdä paljon siitä riippumatta ollaksesi palveleva johtaja. Palvelevana johtajana voit järjestää itsellesi enemmän aikaa ihmisille. Palvelevan johtajan paras minuutti on sellainen, joka kulutetaan ihmisiin. Muuta johtajalähtöinen johtaminen työntekijälähtöiseksi. Olen monesti todennut, että ylivoimaisesti käytetyin johtamis- ja vuorovaikutustaito on telepatia. Lopeta siis telepatialla johtaminen. Jos haluat oikeasti olla hyvä johtaja, johtamisesi ei voi perustua uskomukseesi tai kuvitelmaasi tarvittavasta johtamisesta. Opettele johtamaan tavalla, joka vastaa työntekijäsi todellista tarvetta kussakin asiassa ja tilanteessa. Muuta myös 1+1-keskustelut työntekijälähtöisiksi. Sinä et määrittele niiden sisältöä, vaan työntekijäsi tuo keskusteluun sellaisia teemoja, joista hän haluaa kanssasi keskustella. Samalla hän pystyy hakemaan sinulta sellaista johtamista kuin tarvitsee kussakin asiassa – tarvittavaa ohjausta ja tukea. 2. Rakenna yhteisö Rakenna yhteisö, johon ihmiset tuntevat kuuluvansa ja johon he voivat samaistua. Yksi keskeinen rakennusaine tässä on yhteiset tavoitteet. Yhteiset tavoitteet ovat kuin liima. Ne liimaavat ihmiset ja tekemisen. Ne luovat merkitystä ja yhteyttä. Omat työtehtävät ja henkilökohtaiset tavoitteet on helpompi kytkeä laajempaan yhteyteen – minun työlläni on merkitystä ja se on tärkeä osa kokonaisuutta. Tällöin myös ei niin motivoiva ja tärkeältä tuntuva yksittäinen tehtävä, voi saada uuden merkityksen. Palveleva johtaja varmistaa, että ihmiset tietävät, missä bisneksessä he ovat, mihin ollaan menossa ja miltä hyvät tulokset näyttävät. Hän varmistaa yhteisen ajattelun ja käyttäytymisen tavoitteiden saavuttamiseksi. Näitä asioita voidaan kutsua vaikka visioksi ja arvoiksi. Palveleva johtaja varmistaa myös, että jokaisella työntekijällä on selkeät henkilökohtaiset tavoitteet. Jos osaamista on tarpeeksi, lähijohtaja ja työntekijä yhdessä sopivat mitä on tarkoitus tehdä tai saavuttaa ja milloin. Palvelevan johtajan yksi näkyvä piirre on se, että hän keskustelee paljon yhteisistä ja henkilökohtaisista tavoitteista. 3. Käännä mielessäsi pyramidi toisin päin Perinteisessä hierarkkisessa pyramidissa toimitusjohtaja tai vastaava on ylhäällä pyramidin huipulla ja kaikki palvelevat tätä johtajaa. Palvelevassa johtamisessa pyramidi käännetään toisin päin. Tällöin asiakkaiden kanssa etulinjassa olevat työntekijät nousevat huipulle ja kaikki muut tasot palvelevat näitä. Toimitusjohtaja palvelee keskijohtoa, joka puolestaan palvelee etulinjan johtajia, jotka puolestaan palvelevat työntekijöitä. Tämä ei tarkoita hierarkian ja johtajien karsimista, vaan johtamistehtävän muutosta. Tämän johtamistehtävän tavoite on auttaa ihmisiä onnistumaan omissa tehtävissään ja tavoitteissaan. Palvelevan johtajan itsearvio Oletko palveleva johtaja? Voit testata tätä alla olevalla itsearviolla. Mieti rehellisesti toimintaasi johtajana ja millaisena työntekijäsi sen voisivat nähdä. Arvioi väittämät asteikolla: 1 = Tuskin koskaan, 2 = Harvoin, 3 = Toisinaan, 4 = Joskus, 5 = Usein, 6 = Aina Ihmiset voivat sanoa, että yrität ymmärtää heidän näkökulmansa ennen kuin kerrot omasi. Ihmiset voivat sanoa, että olet täysin läsnä työskennellessäni heidän kanssaan, jätät häiriötekijät sivuun ja kuuntelet mitä he sinulle kertovat. Ihmiset voisivat sanoa, että luot ympäristön, jossa he kokevat itsensä tervetulleiksi ja jossa juhlitaan onnistumisia. Ihmiset voisivat sanoa, että käytät aikaa kuuntelemiseen oppiaksesi. Ihmiset voisivat sanoa, että panostat muiden kehittymiseen. Ihmiset voisivat sanoa, että luot luottavaisen työympäristön. Ihmiset voisivat sanoa, että kysyt muiden mielipiteitä ja pyydän säännöllisesti palautetta. Ihmiset voisivat sanoa, että pyrit näkemään onnistumisia – ihmisiä tekemässä asioita oikein. Ihmiset voisivat sanoa, että annat heille rehellistä ja ystävällistä palautetta. Ihmiset voisivat sanoa, että olet tietoinen ajatustesi ja tekojesi vaikutuksesta muihin. Ihmiset voisivat sanoa, että kerrot totuuden. Ihmiset voisivat sanoa, että toimit heidän etujansa ajatellen. Laske pisteet yhteen ja jaa summa kahdellatoista. Jos pistemääräsi on alle 3,5 olet taipuvainen itsekeskeiseen/johtajakeskeiseen johtamiseen ja jos pisteesi on yli 3,5 taipuvainen palvelevaan johtamiseen. Janne Annunen Kirjoittaja on Educo Valmennustalon toimitusjohtaja ja yrittäjä sekä Blanchard® Global Partner. Janne toimii myös suositun johtamisen podcastin Hyvä Paha johtaminen isäntänä.

Kauniaisten lukion opiskelija Verneri Kykkänen uskoo, että itsensä johtamisen taito on hyödyllinen niin arjessa kuin vapaa-ajallakin. Suositun kurssin on suorittanut jo 67 opiskelijaa.  Kauniaisten lukio on noussut yhdysvaltalaiselle Blanchard-instituutille merkittäväksi opiskelijoiden koulutuskumppaniksi. Kauniaisten lukio järjesti opiskelijoilleen helmi-maaliskuussa jo toistamiseen itsensä johtamisen kurssin. Maailmanlaajuisesta kurssista vastasi työelämän ja liikkeenjohdon johtamiseen erikoistunut Blanchard. Ensimmäisen vuoden opiskelija Verneri Kykkänen haki kurssilta oppeja ajankäytön organisoimiseen arjessa. -Aina ei jaksa tai kiinnosta tehdä asioita, mitkä olisi hyvä saada tehtyä. Halusin oppia, miten saisin tähän muutoksen, Kykkänen sanoo. Lukion bisneslinja poikkeuksellisen laaja Neljän viikon verkkokurssi oli osa Kauniaisten lukion opetusta. Self Leadership -koulutuksen on käynyt nyt 67 opiskelijaa. Lukion bisneslinja on Suomessa poikkeuksellisen laaja kokonaisuus, jossa työelämätaitoja kehitetään systemaattisesti kolmen vuoden ajan. Bisnesopintojen koordinaattori Olli Junkkari kokee, että kurssit ovat olleet hyvä lisä lukion opintokokonaisuuteen. Kurssille osallistui muutamia satoja oppilaita eri puolilta maailmaa. -Kurssit ovat synnyttäneet opiskelijoissa vapautuneisuutta ja tyytyväisyyttä. He ovat huomanneet selviytyvänsä englanniksi osana kansainvälistä opiskelijaryhmää. Junkkarin mukaan nuoret – ja myös työelämässä jo olevat – kamppailevat tällä hetkellä keskittymiskyvyn ja pitkäjänteisen työskentelyn haasteiden kanssa. -Kaikki keinot ovat tervetulleita, joilla opiskelijat voivat kehittää itsensä johtamista. Nuorten voimaantuminen vahvistaa heidän kykyään selviytyä opiskelu- ja työmaailman haasteista, hän sanoo. Tärkein oppi on proaktiivisuus Blanchard-instituutti noudattaa yhdysvaltalaisen johtamisen kouluttajan Ken Blanchardin oppeja. Tärkein niistä on proaktiivisuus, vastuun ottaminen itsestään ja tarvittaessa myös muista. Sen avulla voi luoda uusia ja syventää vanhoja ihmissuhteita sekä oppia uusia asioita. Elämäänsä voi parantaa olemalla proaktiivinen ihan vain arkisissa asioissa. Toisen prinsiipin mukaan iso tavoite kannattaa palastella pienempiin osiin ja aikatauluttaa ne. Asioiden tekemisestä heti on monta myönteistä vaikutusta. Niillä voi myös motivoida itseään. Kauppatieteestä kiinnostunut Kykkänen koki, että kurssilla opetettu malli voi hyvinkin toimia. -Saan tehtyä enemmän asioita. Tästä voi olla myöhemmin hyötyä niin opiskelussa kuin arjessakin. Jos haluaa menestyä, niin pitää kyetä johtamaan sekä itseään että muita. Suomessa Blanchardia edustaa johtamisen konsultointiin keskittynyt Educo Valmennustalo. Educon johtajan Pasi Lehtiniemen mukaan maksuton yhteistyö koulujen kanssa on heille tapa jakaa hyvää yhteiskunnalle. -Haluamme auttaa opiskelun ja työelämän alkuvaiheessa olevia nuoria saavuttamaan itselleen tärkeät tavoitteet. Tällä on meille iso arvo, Lehtiniemi sanoo. Kuva: Verneri Kykkänen

Suomessa erityisesti julkisella sektorilla on esihenkilöitä vuosikausia valmennettu valmentavaan johtamiseen tai valmentavaan otteeseen. Tuottavuuden kannalta tämä on harmillista koska tällä tavoin hukataan hyvän johtamisen valtava potentiaali. Mikä sitten on ongelma valmentavassa johtamisessa? Valmentava johtaminen ei ole mätsi. Se ei perustu johdettavan, vaan esihenkilön tarpeeseen – tai oikeastaan esihenkilökoulutuksissa opittuun ajattelutapaan siitä, että valmentava johtaminen on yleispätevä johtamistyyli ja se on hyvää johtamista. Tuloksellisen johtamisen näkökulmasta valmentava johtaminen toimii ja soveltuu vain noin puoleen johtamistilanteista, ja silloinkin sen tarve on todennäköisesti maksimissaan 75 %. Jos olet innokas valmentava johtaja, teet siis hyvällä tuurilla tilanteeseen sopivaa oikeanlaista johtamista aina silloin tällöin ja muulloin alijohdat. Ongelmana sinulla on vielä se, ettet oikein tiedä, milloin tätä teet. Pystyisit johtamaan paremmin mutta käymäsi esihenkilökoulutus ei ole antanut sinulle riittävää osaamista ja työkaluja. Pitääkö eri ihmisiä johtaa eri tavalla? Ei missään nimessä. Sinun ei pidä johtaa eri ihmisiä eri tavalla, vaan samoja ihmisiä eri tavalla. Tässä on koko homma ydin. Tutkimukset osoittavat, että ihminen käy läpi neljä erillistä osaamiseen ja sitoutumiseen perustuvaa kehitysvaihetta oppiessaan. Kehitysvaihe ei ole pysyvä, vaan se etenee tai taantuu osaamisen ja sitoutumisen muuttuessa. Kehitysvaihe on aina tavoite- ja tehtäväkohtainen, ei henkilökohtainen. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että ihminen on samaan aikaan eri asioissa eri kehitysvaiheissa, jolloin myös ohjauksen ja tuen tarve samaan aikaan vaihtelee. Tällöin tilanteeseen parhaiten sopivan ja tehokkaimman johtamistyyliin määrittää ihmisen tarve – ei esihenkilön arvaus tai oletus. Valmentava johtaminen ei tätä huomioi, vaan oletus on, että kaikki tarvitsevat valmentavaa johtamista. Johtamisen tulosten kannalta tästä tekee vielä merkittävämmän se, että olemme arvioineet, että ilman tilanteeseen sopivaa johtamista vain noin puolet työntekijöistä̈ saavuttaa neljästä kehitysvaiheesta kolmannen, jota kutsumme K3:ksi. Tässä kehitysvaiheessa yleinen tuottavuus ja suorituskyky on arvioilta noin 60–65 %. Organisaatioissa on siis valtavasti kasvupotentiaalia suorituskyvyssä, joka pystyttäisiin valjastamaan oikealla johtamisella. Parhaat johtajat osaavat siis johtaa samoja ihmisiä eri tavalla, ja johtaminen perustuu aina johdettavan todelliseen tarpeeseen. 54 % kaikista johtajista käyttää kuitenkin vain yhtä, itselleen helppoa tai luontaista johtamistyyliä lähes kaikissa tilanteissa. Kun organisaatiossa otetaan johtamisessa käyttöön valmentava ote ja valmennetaan esihenkilöitä valmentavaan johtamiseen, johtamistyylit yksipuolistuvat entisestään. Tukevien johtamiskäyttäytymisten käyttö lisääntyy mutta ohjaajien vähenee. Kehitysvaiheiden näkökulmasta tämä on ongelmallista. Pitäisikö valmentava johtaminen lopettaa? Kyllä ja ei. Organisaatioiden, jotka tällä hetkellä valmentavat esihenkilöitä valmentavaan johtamiseen, kannattaa jatkossa ottaa tulosten kannalta paremmat opit ja työkalut käyttöön. Kuulemme kerta toisensa jälkeen SLII®-valmennuksiin osallistuvilta, että ”miksi tätä ei ole aikaisemmin opetettu ja vasta nyt olen saanut oikeat työkalut tehokkaaseen ihmisten johtamiseen”. Erityisesti tämän havainnon tekevät kokeneet ja valmentavaan otteeseen valmennetut johtajat. Toki valmentavaakin johtamista tarvitaan ja valmentavan johtamisen perusajatus on hyvä. Parhaimmillaan se parantaa vuorovaikutussuhdetta ja tukee oman työn johtamisessa. Tutkimusten mukaan coaching-taidot ovat sellaisia taitoja, jotka erottavat parhaat johtajat keskivertojohtajista. Puhutaan silloin mm. kuuntelemisesta ja kyselemisestä. Valmentavassa johtamisessa painottuvat tukevat johtamiskäyttäytymiset vahvistavat keskinäistä luottamusta ja arvostusta ja edistävät motivaation ja itseluottamuksen kehittymistä. Niitä voidaan käyttää, kun johdettavalla on riittävästi osaamista, mutta hän tarvitsee tukea oikean päätöksen tekemiseen ja toimiin. Valmentava johtaminen voi olla osa esihenkilön valmennuspolkua mutta ei sen keskiössä. Tärkeintä on keskittyä niihin oppeihin ja työkaluihin, joiden avulla ihmisiä voidaan johtaa heidän tarvitsemallaan johtamistyylillä. Tämä vaatii osaamista ja ymmärrystä sekä yhteistä kieltä siitä, miten johtamistarve määritellään ja miten tarvittavaa johtamistyyliä käytetään. Tähän ainoa laajasti käytetty ja toimivuutensa todistanut johtamisen työkalu on Blanchardin SLII®. Janne Annunen Kirjoittaja on Educo Valmennustalon toimitusjohtaja ja yrittäjä sekä Blanchard® Global Partner. Janne toimii myös suositun johtamisen podcastin Hyvä Paha johtaminen isäntänä.

Vaikuttavia asiakastarinoita, inspiroivia puheenvuoroja ja mielenkiintoisia kohtaamisia.  8-10.10.2024 järjestettiin Kaliforniassa Dana Pointin maisemissa Blanchard Leadership Summit-tapahtuma, joka keräsi paikalle satoja johtajia ja henkilöstön kehittämisen ammattilaisia Blanchardin asiakasyrityksistä sekä Blanchardin partnereita ympäri maailmaa. Me olimme edustamassa Suomea omalla Blanchard Finland tiimillämme. Tapahtumassa esiteltiin kaiken kaikkiaan peräti kuusi eri toimialoilta olevaa menestystarinaa asiakkaiden itsensä kertomana. Osallistujat saivat valita näistä kolme, joihin osallistuivat. Tässä muutama herkullinen nosto: Amazonin edustajat kertoivat miksi, miten ja millaisin tuloksin he hyödyntävät SLII-valmennusta saavuttaakseen visionsa tulla maapallon parhaaksi työnantajaksi. Viime vuonna he valmensivat peräti 35.000 johtajaa SLII-mallin käyttöön ja nyt valmennuksen ovat jatkuneet peräti 165.000 johtajan ja asiantuntijan valmentamisella. Tuloksen ovat jo tässä vaiheessa olleet huikeita. Näistä kuulemme varmasti myöhemmin lisää. Mielenkiintoista oli myös kuulla, miten lääketieteellisen teknologian yritys Becton Dickinson (BD) on rakentanut modernit ja maailmanlaajuisesti skaalautuvat 12–14 viikon johtamisen kehittämisohjelmat lähijohtajille ja lähijohtajien johtajille. Valmennusohjelmien keskiössä on palveleva johtaminen, SLII, coaching-taidot, tiimin ja muutoksen johtaminen. Ohjelmat on suunniteltu oppimismuotoiluun erikoistuneiden Blanchardin asiantuntijoiden kanssa. Muun muassa kynistä tuttu BIC Corporationin puolestaan valmentaa merkittävin tuloksin lähijohtajia ja johtoryhmiä tiimien johtamiseen. Ohjelman alussa ja lopussa tehdään vaikuttavuuskysely, jossa mittaroidaan tiimien toimintaa, sitoutumista ja luottamusta. Valmennusohjelman sisältö perustuu Blanchardin Team Leadership -ohjelmaan, jossa tiimien johtamisessa hyödynnetään SLII-malliin pohjautuvaa tiimien johtamisen mallia. Vaikuttavien asiakastarinoiden lisäksi tapahtumassa kuulimme bestsellerkirjailija Marcus Buckinghamin inspiroivan puheenvuoron teemalla: ”How Inspired Leaders Maximize the Most Powerful Force”. Entinen huipputason ammattilaisjalkapalloilija Terrell Fletcher, DTL puolestaan piti energisen esityksen teemalla: “The Champion’s Mindset” ja bestsellerkirjailija ja DEI-asiantuntija Jennifer Brownin puheenvuoro “Courageous Inclusion” oli ajatuksia herättävä. Jennifer on ollut suunnittelemassa Blanchardin Courageous Inclusion™ -valmennusta. Ja tietysti kaikki kohtaamiset asiakkaiden ja kollegoittemme kanssa olivat tärkeä osa tapahtumaa. Odotamme jo innolla seuraavaa Blanchard Leadership Summit tapahtumaan, johon myös sinä voit lähteä mukaan. Pidämme sinut tästä ajan tasalla. Team Finland Janne, Pasi ja Samuli